La pyramide de Maslow peut être utilisée en management.
Pour manager une équipe de travail de façon pertinente, il est important de prendre en compte les besoins et motivations de chacun des collaborateurs. La coopération sera alors plus efficace. Ces besoins sont différents en fonction des personnes, et peuvent évoluer.
Le manager doit dans un premier temps comprendre quels sont les besoins satisfaits et non satisfaits des collaborateurs pour voir quelles mesures prendre pour qu’ils s’épanouissent et aient envie de s’investir dans leur travail. Il doit ajuster son management en fonction des besoins des personnes. Comme ceux-ci sont distincts selon les collaborateurs, il peut leur proposer des objectifs plus adaptés. Cela assure au collaborateur une qualité de vie au travail tandis que pour le manager, c’est l’assurance d’une productivité importante.
La boussole du coordonnateur : le travail réel
Lorsqu’une structure fait appel à un coordonnateur, cela implique un changement organisationnel, mais cela a également une incidence sur le travail et la chaîne hiérarchique.
Le coordonnateur est chargé de coordonner le travail réel. En effet, il y a d’un côté ce que l’on appelle le travail prescrit, c’est-à-dire ce qui est attendu du collaborateur, et qui figure dans des directives, fiches de poste, etc., et le travail réel, à savoir les actions réellement effectuées par le collaborateur pour réaliser l’activité demandée.
Le salarié doit constamment chercher à trouver un équilibre entre ce qui lui est demandé, et ce qu’il peut réellement faire au vu des obstacles (problèmes de matériel, pannes techniques, etc.) qu’il peut rencontrer pour réaliser l’activité. Yves Clot, professeur de psychologie du travail, indique que travailler, c’est réussir à s’adapter et à gérer l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.
En effet, ce qui pèse le plus sur les salariés n’est pas tant le travail à effectuer que le travail qu’ils aimeraient pouvoir faire, mais que des contraintes viennent perturber (travail empêché). C’est une frustration pour la personne puisque ce n’est pas que l’aspect économique qui est important pour elle, mais aussi la satisfaction qu’elle retire d’un travail bien fait.
C’est pourquoi le coordonnateur doit analyser le travail réel et prendre en compte les obstacles auxquels le salarié doit faire face. Cette différence entre travail prescrit et travail réel permet de mettre en avant les complications que doivent gérer les salariés, et de déterminer les nouvelles actions possibles pour optimiser la réalisation de l’activité.
En effet, selon le psychologue clinicien et psychanalyste Christian Gauffer, « les coordonnateurs coordonnent l’activité des travailleurs sociaux, c’est-à-dire le travail réel, et si celui-ci se différencie, voire s’oppose au travail prescrit, cela signifie que la coordination n’est possible qu’avec la participation active, suffisante et volontaire de ceux qui réalisent l’activité. »
Pour lui, le coordonnateur doit donc mettre en place un espace de réflexion et de collaboration pour que se crée une dimension collective du travail et que l’action menée par chacun ait du sens.
Comment faciliter la réalisation du travail réel ?
Pour éviter que les individus perdent leurs repères, aient l’impression que le travail leur échappe, il est important de créer un espace de discussion au sein duquel les collaborateurs sont au centre du travail. Les objectifs sont les suivants :
- Écouter l’autre et distinguer les freins qui nuisent à une bonne réalisation du travail ;
- Concevoir les modalités permettant de dépasser ces obstacles qui empêchent la réalisation du travail réel ;
- Faire de la prévention pour que les collaborateurs puissent prendre collectivement soin de leur travail ;
- Favoriser le débat entre les différents acteurs pour clarifier les missions, les positions de chacun, et partager efficacement les tâches. Car chacun a une vision différente de la charge de travail ;
- Prévoir des moments d’échanges où chacun peut partager son vécu et sa pratique ;
- Privilégier une démarche pluridisciplinaire : car certains professionnels travaillent souvent seuls et n’ont pas l’opportunité d’échanger sur leur travail avec les autres travailleurs sociaux ;
- Agir en commun : pour y parvenir, il faut de la solidarité dans le travail. C’est une condition d’efficacité ;
- Prendre en compte la dimension humaine du travail. Il faut que celui-ci ait du sens pour chaque collaborateur. La mission qui leur est demandée doit être juste et adaptée aux compétences de chacun ;
- La hiérarchie doit comprendre le travail réel de ses collaborateurs pour éviter la perte de sens du travail.
Le coordonnateur a un rôle d’interface entre l’équipe et la hiérarchie
Le coordonnateur accompagne son équipe afin que les diverses actions mises en œuvre soient cohérentes. Pour pouvoir coordonner le travail réel, il doit donc favoriser les liens de collaboration nécessaires entre les équipes et la hiérarchie afin que le travail avec les usagers soit efficace. L’activité de coordination se situe donc dans le champ de l’interrelation et implique de nombreux interlocuteurs.
Pour ce faire, les objectifs à atteindre doivent être clairs pour le coordonnateur, car il doit pouvoir ensuite les retranscrire tout aussi précisément à son équipe pour une bonne coordination du travail réel.
L’information dans la communication
Les collaborateurs soulèvent souvent le manque de communication au sein des équipes bien qu’il existe de nombreux outils pour la faciliter.
Les notions d’information et de communication sont distinctes, mais elles sont complémentaires. L’information fait référence au contenu qui est transmis par le message.
La communication concerne l’échange, la relation entre des personnes. Quand un individu communique, il transmet ses pensées, mais aussi ses émotions. C’est pourquoi la communication peut parfois poser problème, car elle nécessite la prise en compte de la personne qui reçoit le message.
Les différents modes de communication
La communication verbale
Elle concerne l’ensemble des informations qui sont transmises par la voix ou des signes (langue des signes). La voix, le ton employé, la manière de prononcer, et le choix des mots sont les éléments essentiels de ce type de communication. La communication verbale est indispensable au quotidien, et notamment dans le travail d’équipe. C’est elle qui permet aux personnes de s’écouter, de se comprendre. Si une communication verbale est inefficace, des mésententes peuvent s’installer entre les membres d’un groupe. Par exemple, il peut y avoir un écart entre les attentes de la direction pour une tâche précise, et sa réalisation par les membres d’une équipe.
La communication non verbale
Cette façon de communiquer avec les autres se fait autrement que par les mots puisqu’elle fait référence au langage corporel. Il peut s’agir :
- De tics ;
- De gestes et postures ;
- Du regard et autres expressions du corps ;
- De la distance entre les individus qui communiquent ;
- Etc.
La personne peut utiliser la communication non verbale consciemment ou non. Ce type de communication peut permettre de mieux comprendre la portée d’un message et les émotions qui y sont associées. Le langage corporel va clarifier la relation entre des individus, car certains gestes peuvent remplacer des mots. (gestes traduisant l’énervement, par exemple). La communication non verbale peut aussi venir appuyer des mots prononcés, ou enrichir la communication verbale en apportant des renseignements supplémentaires.
La communication paraverbale
Elle est un élément de la communication non verbale, et concerne le rythme de la voix (vitesse d’élocution), son intonation, son volume, etc. Cela ne concerne donc pas les mots utilisés par la voix.
Le paraverbal fait aussi référence aux silences et aux pauses. Quand, par exemple, une personne fait une pause dans son discours parce qu’elle hésite, il s’agit de communication paraverbale. Par le silence, un individu peut aussi transmettre un message précis. Le paraverbal permet tout autant d’exprimer ses émotions que les expressions du visage.
Selon le ton de la voix, son débit, etc., cela peut engendrer un état agréable ou incommodant chez l’interlocuteur. Par exemple, le mot merci adressé avec une voix douce ne transmet pas les mêmes émotions qu’un merci prononcé de manière crispée.
La communication paraverbale est donc un très bon moyen de comprendre l’intention d’un message grâce à l’usage qui est fait de la voix. Elle conforte aussi le sens de la communication verbale.
Le rôle de l’écoute active dans la communication
« Parler est un besoin, écouter est un art. » Goethe.
C’est le psychologue américain Carl Rogers (1902-1987), qui a développé le concept d’écoute active. Il s’agit de se centrer sur la personne, c’est-à-dire d’écouter avec la plus grande concentration le message qu’elle souhaite transmettre afin de pouvoir en comprendre tous les détails.
Pour que l’écoute active porte ses fruits, la personne qui écoute doit respecter des conditions :
Elle doit se rendre totalement disponible
Elle laisse de côté d’éventuelles pensées qui pourraient venir parasiter la séance. L’objectif est de chercher à comprendre les ressentis de la personne écoutée ainsi que ses besoins tout en évitant de lui donner des conseils, d’interpréter ses propos. En effet, l’écoute active a pour finalité de lui faire prendre conscience qu’elle dispose de ressources propres pour solutionner son problème.
Elle laisse place à l’empathie
C’est par cette bienveillance que l’écouté est mis en confiance, car il se sent compris.
Elle a une posture de non-jugement
Elle montre qu’elle a une vision positive de la personne, qu’elle l’accepte telle qu’elle est, et qu’elle va pouvoir aller de l’avant.
Elle accorde de l’importance à la reformulation des propos de la personne écoutée
En reformulant avec ses propres mots, elle vérifie qu’elle a bien compris le message que son interlocuteur souhaite lui transmettre. Plusieurs types de reformulations existent :
- la reformulation miroir : la personne qui écoute montre qu’elle essaie de comprendre le message de son interlocuteur en le répétant avec ses propres mots, en explicitant ;
- la reformulation écho : elle se contente de répéter les paroles de son interlocuteur ;
- la reformulation synthèse : elle reprend les évènements significatifs pour montrer qu’elle a compris l’essentiel des propos de la personne écoutée ;
- la reformulation pour clarifier : elle a pour but d’éclaircir certains messages lorsqu’ils sont un peu incohérents. Cela permet de bien interpréter les propos de la personne, de dégager d’éventuels sous-entendus.
Elle utilise le questionnement
Il est possible de recourir à trois types de questions :
- les questions ouvertes : elles permettent de demander des explications à l’interlocuteur. Par exemple : « Qu’est-ce qui vous a poussé à tenir de tels propos auprès de votre collègue ? »
- les questions fermées : elles peuvent être un prolongement des questions ouvertes pour éclaircir un propos. Par exemple : « Vous voulez dire que vous n’arriviez plus à supporter l’attitude de votre collègue envers vous ? »
- les questions relais : elles servent à inciter la personne écoutée à continuer à s’exprimer.
Elle décode les messages non verbaux et paraverbaux
Nous l’avons vu, la gestuelle, le regard, l’intonation de la voix, etc., sont autant d’éléments à prendre en compte pour mieux comprendre le sens du message et les émotions ressenties par l’interlocuteur .
Elle respecte les périodes de silence
Celles-ci sont importantes, car elles permettent à la personne écoutée de prendre le temps de la réflexion, de se remémorer des informations qu’elle pourrait oublier de transmettre sans ce moment de calme.
L’approche systémique de la communication
Paul Watzlawick (1921-2007), psychologue, psychothérapeute, psychanalyste jungien, et sociologue, a développé la théorie de la communication humaine avec d’autres chercheurs de l’École de Palo Alto. Il s’agit d’une approche novatrice puisqu’elle analyse les effets pragmatiques de la communication, à savoir ses effets sur le comportement des individus.
Cette théorie de la communication humaine repose sur 5 principes que nous retrouvons dans toute interaction :
- On ne peut pas ne pas communiquer : nous communiquons toujours quelque chose, même quand nous ne faisons rien. Le silence fait également partie de la communication. En effet, même quand nous ne disons rien, nous disons quelque chose. Du silence découle toujours une information ou un message. Par exemple, par un silence, nous pouvons approuver ou rejeter le comportement de quelqu’un. Lors d’une séance de thérapie, un patient qui ne dit rien est toujours porteur de message. Chaque comportement est donc une forme de communication en soi dans le sens où nous ne pouvons pas nous empêcher d’avoir ces attitudes ;
- Il existe deux modes de communication : digital et analogique : le digital concerne la communication verbale, la compréhension se fait par les mots. La communication digitale est donc explicite et structurée. L’analogique fait référence à la communication non verbale, à savoir la gestuelle, les mimiques, le regard, etc. Les psychologues systémiques font particulièrement attention à cet aspect analogique de la communication. La communication analogique n’est pas aussi précise, car elle peut donner lieu à des interprétations différentes. Par exemple, une personne qui pleure dans la rue peut être considérée comme triste par les passants alors qu’il s’agit en fait de larmes de joie. Il est également beaucoup plus facile de mentir avec la communication verbale que l’analogique car nos gestes, par exemple, peuvent trahir nos sentiments. Nous avons besoin de ces deux modes de communication, ceux-ci sont complémentaires. En effet, le digital permet d’obtenir des informations alors que l’analogique permet de cerner les émotions ;
- La communication est soit symétrique, soit complémentaire : ce principe reflète de quelle manière nous interagissons avec les autres, parfois de manière égalitaire, mais aussi parfois en instaurant la différence.
Une relation symétrique est basée sur l’égalité, elle restreint les différences, c’est-à-dire que tout le monde se situe au même niveau. Chacun a un pouvoir identique dans l’échange.
Dans une relation complémentaire, nous sommes dans une situation d’inégalité, et les différences sont mises en avant, ce qui permet une complémentarité de la relation (exemple de relation complémentaire : la relation parent/enfant). Une personne occupe une position haute tandis que l’autre occupe la position basse. Dans cette relation complémentaire, il est essentiel que les interlocuteurs admettent cette différence. Prenons un exemple de communication complémentaire négative : lorsqu’un chef de service laisse de côté les formules de politesse comme « bonjour », « merci » ou « s’il vous plaît » auprès de ses collaborateurs, même si ces derniers acceptent la différence, la relation peut être mise à mal.
- La communication comporte deux aspects : le contenu et la relation : dans la communication, le contenu du message est tout aussi important que l’aspect relationnel. Un message véhicule de l’information, mais entraîne également un certain comportement. Le contenu fait donc référence à ce que nous communiquons verbalement tandis que la relation reflète la manière dont nous transmettons le message (intonation, débit de parole, regard, etc.). C’est cet aspect relationnel qui va influer sur le contenu, car en fonction de notre expression faciale, de notre vitesse d’élocution, etc., le message sera perçu différemment.
En effet, dans toute communication, il n’y a pas que du contenu, car nous communiquons dans le même temps des émotions (satisfaction, mécontentement, etc.). Selon Watzlawick, l’aspect relationnel prend le dessus, car si la relation est négative entre deux personnes, le contenu du message pourra être refusé, méprisé, etc.
- La nature d’une relation dépend de la ponctuation des séquences de communication entre les partenaires : souvent, nous estimons que l’attitude que nous avons est fonction du comportement de l’autre. Nous sous-estimons donc les conséquences de notre propre comportement. C’est ce type d’attitude qui peut engendrer des relations conflictuelles. Mais en fait, le comportement d’un individu détermine le comportement de l’autre, qui lui-même détermine à nouveau le comportement du premier. C’est pourquoi la communication est un système circulaire d’échanges, car chaque personne participe personnellement à la modération de l’échange.
Lorsque nous disons quelque chose à une autre personne, il existe toujours une intention derrière notre discours. Ces propos vont donc déterminer la réponse de l’autre personne. Mais lorsque cette personne nous renvoie sa réponse, nous allons percevoir également des intentions derrière ses propos, qui seront positives ou négatives. Dans ces cas-là, il est évident que si nous ne prenons pas la peine de faire preuve d’écoute, de reformuler, de prendre du recul, etc., la discussion sera vite écourtée, car il n’y a pas d’issue.
Le coordonnateur et la posture professionnelle
La notion de posture professionnelle est très usitée chez les professionnels des métiers de l’humain puisque l’aspect relationnel est prédominant. Elle fait référence au comportement, à une manière d’être dans les échanges. Certaines techniques peuvent les y aider.
L’ancrage pour mieux gérer son stress
L’ancrage, c’est prendre conscience de son corps, c’est se sentir connecté à la terre, et être dans l’instant présent. Quand les individus sont ancrés, ils sont entièrement disponibles pour ce qu’ils font, ils ne sont pas perdus dans leurs pensées. Nous parlons parfois aussi d’enracinement. Cela fait ainsi référence à un arbre qui enfouit ses racines dans la terre pour y récupérer toutes les énergies qui lui permettent de se tenir debout, de se fortifier, et de hisser ses branches dans le ciel.
Il est important de travailler son ancrage pour pouvoir se reconnecter à soi, et avancer sereinement sans se laisser envahir par le mental. Grâce à l’ancrage, il est plus facile de révéler ses qualités personnelles qui sont indispensables à l’épanouissement au travail et à l’atteinte des objectifs professionnels.
Pour trouver cet ancrage et avoir une attitude positive, les professionnels peuvent mettre en place les rituels suivants :
- Lâcher-prise, prendre du recul, gérer leurs angoisses (en utilisant notamment la respiration abdominale, en se touchant pour vérifier qu’ils sont bien présents, en se visualisant, etc.), pour être plus calmes dans l’instant présent ;
- S’accepter tels qu’ils sont, se sentir à l’aise dans les vêtements qu’ils portent ;
- Être attentifs à leur environnement et en décrypter les codes pour pouvoir s’y adapter plus facilement ;
- Délimiter leurs propres compétences ;
- Développer la confiance en soi pour réussir à concrétiser les projets ;
- Accepter le fait qu’ils puissent avoir besoin de différer leur réponse face à une situation ;
- Faire part de leurs limites.
Trouver un équilibre entre « je », « vous », « nous »
Pour trouver cet équilibre, il est important de faire preuve de congruence.
Selon Carl Rogers (psychologue humaniste américain) , la congruence est l’adéquation entre le vécu de l’expérience, sa perception et la façon de communiquer qui en dépend.
C’est donc la faculté pour une personne d’être favorablement en contact avec la complexité des pensées, émotions qui sont en train de se répandre en elle alors que dans le même temps elle s’attache à comprendre les sentiments de l’individu qu’elle accompagne.
Cela signifie qu’elle accepte d’être elle-même. Mais pour qu’il y ait cet équilibre, elle doit avoir un regard positif et une compréhension empathique de l’autre.
La congruence doit donc permettre à la personne de s’affirmer et d’être alignée avec ce qu’elle est, ce qu’elle fait, et ce qu’elle dit.
La congruence a pour but de garantir des relations authentiques et détendues dans les équipes, car le manager peut ainsi fédérer ses collaborateurs autour de valeurs communes, qui vont apporter du sens à leurs missions. Cela lui permet d’exprimer sa vision des choses de façon positive tout en instaurant un climat de confiance. Il s’adapte, responsabilise, rassure, valorise, et implique les personnes avec lesquelles il travaille.
Apprendre à gérer les situations de tension
Pour faire face à des situations délicates (relations conflictuelles au sein des équipes, problèmes avec certains usagers, etc.), il existe des méthodes pour apaiser les tensions :
- Le manager doit considérer les personnes impliquées comme faisant partie d’un système, à savoir que chacun interagit avec l’environnement dans lequel il évolue. Le problème que peut rencontrer une équipe ou une personne est en lien avec leur environnement. Il ne s’agit donc pas d’une difficulté propre à la personne dans la mesure où elle est plongée dans un système d’interactions ;
- Il doit accorder une grande place à la communication en questionnant, en reformulant les propos pour éviter toute interprétation et ainsi être certain d’avoir bien perçu le message. Le manager doit également accepter de rejoindre la vision du monde de l’autre, et de se remettre en question ;
- Il doit faire part au plus vite des difficultés rencontrées, ne pas attendre que la situation s’envenime ;
- Il peut participer à un groupe d’analyse de la pratique, car il s’agit d’un bon moyen de gérer les situations délicates. Les professionnels se retrouvent pour échanger sur leurs difficultés et leurs pratiques afin de trouver collectivement des solutions. L’analyse de la pratique permet de prendre du recul, de partager les compétences pour améliorer le travail d’équipe, et de lutter contre l’épuisement professionnel.
En cas de situation conflictuelle entre deux personnes, le DESC de Bower peut être un outil de médiation intéressant lorsque la discussion est bloquée car chacun reste sur ses positions. Cette méthode permet de préserver la relation. Elle comporte plusieurs étapes :
- Décrire les faits sans exprimer son opinion : par exemple, « Je constate que je n’ai pas reçu le dossier d’admission de madame X alors que nous avions convenu qu’il me serait possible d’en prendre connaissance avant notre réunion d’aujourd’hui. »
- Exprimer son ressenti personnel face à cette situation en utilisant le « je », car le « tu » paraît beaucoup plus accusateur et ne fait qu’aggraver la situation : « Je suis embêté, car je n’ai pas pu prendre connaissance de la situation de madame X pour la réunion d’aujourd’hui. »
- Suggérer, mais aussi faire suggérer des pistes positives en impliquant son interlocuteur : « Comment penses-tu qu’il soit possible de faire pour que je puisse consulter le dossier rapidement ? » Si la solution lui est imposée, l’interlocuteur se sent obligé alors que si c’est lui qui la trouve, il se sent plus concerné ;
- Conclure positivement en mettant en valeur les solutions trouvées ainsi que les conséquences pour chacun : il faut alors trouver des compromis : « Nous sommes d’accord sur le fait que…»
Être une personne ressource et repère pour l’équipe
Le manager facilite le travail des collaborateurs, c’est pourquoi il constitue à la fois un repère et une ressource :
- Il favorise la réflexion sur les valeurs communes ;
- Il veille à assurer le bien-être de chacun en cherchant les façons d’aider un collaborateur à atteindre son objectif (via l’équipe ) ;
- Il identifie les forces au lieu de mettre l’accent sur les faiblesses dans le souci de valoriser l’autre ;
- Il renforce les liens pour que les collaborateurs réfléchissent ensemble sur la manière d’atteindre les objectifs ou de solutionner des problèmes.
La formation Accompagnement « prise de poste coordonnateur », un outil pour lever les appréhensions
Cette formation a pour but d’apporter des connaissances et des outils aux coordonnateurs afin de renforcer la reconnaissance de leur rôle dans l’institution.
Le stagiaire acquiert des compétences solides sur les spécificités du management transversal, ainsi que sur la posture professionnelle à adopter pour faciliter la communication avec les autres et éviter les relations conflictuelles.
En créant cette formation, Epsilon Melia a souhaité proposer des mises en situation suite à la partie théorique afin qu’un travail puisse être mené à partir de problématiques concrètes rencontrées par les participants. L’objectif est ainsi d’aider le coordonnateur à élaborer son type de management en fonction de l’environnement dans lequel il évolue et de ses contraintes. C’est en expérimentant les méthodes étudiées en formation que le coordonnateur augmente ses chances de réussir au mieux sa prise de poste.
