Accompagnement à la prise de poste de coordonnateur

La coordination est une notion ancienne puisque les premiers textes législatifs ont émergé au début du 20e siècle. L’objectif était déjà d’instituer des pratiques et des liaisons entre les différents services afin d’améliorer l’accompagnement des publics vulnérables. Cette volonté se manifeste encore aujourd’hui, c’est pourquoi de nombreuses institutions ont mis en place des fonctions de coordination afin de gagner en efficacité.

Le coordonnateur permet de faire le lien entre les équipes et le chef de service. Il doit veiller à ce que les accompagnements dans les secteurs fournissant de l’aide et/ou des soins aux patients soient complémentaires et assurés dans la continuité. Il doit également vérifier que les objectifs fixés dans le cadre du projet de service sont suivis. Le coordonnateur favorise ainsi la relation puisqu’il doit aider les professionnels à faire connaissance et à travailler ensemble.

« Coordonner, c’est relier, unir, harmoniser, tous les actes et tous les efforts. Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une équipe, de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. » Henri Fayol (1841-1925), ingénieur des mines.

Le coordonnateur éprouve parfois des difficultés à assurer cette fonction de coordination sans autorité hiérarchique. Il a donc besoin de connaissances et d’outils, notamment dans le management d’équipe. On vous explique tout dans ce dossier.

Le coordonnateur et les bases du management   

Peter Drucker a été l’un des premiers à travailler sur le management dans les années 50, c’est pourquoi on le surnomme le pape du management. Tout d’abord journaliste, cet Américain devient ensuite professeur de sciences politiques et de philosophie, puis consultant en management d’entreprise.

Les rôles du manager selon Peter Drucker 

Peter Drucker (1909-2005), pense que « la raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires ».

Il donne la définition suivante du management : « Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement. »

Selon lui, il est important que les objectifs à atteindre soient fixés en concertation avec les membres d’une équipe plutôt que de leur imposer, afin de susciter leur motivation.

Il invente notamment la Direction par Objectifs (DPO), qui repose sur 6 axes : 

• Fixer des objectifs précis pour les équipes ;
• Déterminer leur mission ;
• Organiser le travail de façon à créer un sentiment de contentement chez les collaborateurs, mais aussi pour donner du sens à leur mission ;
• Informer et écouter chacun d’entre eux ;
• Mesurer les résultats des actions de coordination qui sont menées ;
• Former en continu les équipes.

Peter Drucker accorde une grande importance à l’échange des savoirs quelle que soit la place occupée dans la hiérarchie d’une organisation. Pour lui, il est important que le travail d’équipe soit basé sur la conciliation des intérêts individuels et le bien-être commun.

C’est pourquoi il est important que le manager expose le point de vue des membres de son équipe ainsi que les obstacles qu’ils doivent surmonter auprès des supérieurs. D’un autre côté, il doit faire passer les messages de ceux qui viennent d’en haut auprès des professionnels afin qu’ils puissent en tenir compte dans leurs missions.

Elton Mayo et l’importance de la reconnaissance au travail  

Psychologue australien (1880-1949), Elton Mayo est particulièrement connu pour les expériences qu’il a menées à la Western Electric Company (usine de téléphones de Chicago). Il analyse notamment les conséquences des variations de lumière sur la productivité des ouvriers. Il s’est alors rendu compte que cette productivité n’était pas liée à l’amélioration des conditions matérielles, mais à l’intérêt porté aux ouvriers. C’était le climat psychologique bienveillant qui était source de motivation puisque leurs supérieurs leur manifestaient de la reconnaissance, les valorisaient.

En démontrant que le salarié dispose d’un psychisme, il s’oppose alors à la conception du taylorisme qui avait couru jusqu’alors, à savoir que l’ouvrier n’est motivé que par l’avantage économique. Elton Mayo prend ainsi en compte la dimension humaine de l’ouvrier. 

Selon la théorie de Mayo, il faut privilégier le bien-être psychique des travailleurs pour que le rendement d’une organisation soit plus important. C’est pourquoi il considère que dans toute théorie du management : 

• Il est primordial de porter de l’intérêt au salarié ;
• S’il existe des normes élevées au sein d’un groupe ainsi qu’une bonne cohésion, cela a des conséquences très positives car les membres de ce groupe s’entraident pour réussir ;
• Le salarié trouve sa motivation dans les relations sociales qu’il noue à son travail, il a un besoin d’appartenance au groupe avec lequel il collabore. C’est pourquoi la productivité dépend surtout de ses bonnes relations avec le manager et le reste du groupe (cohésion d’équipe).

Kurt Lewin et la théorie de la dynamique des groupes 

Kurt Lewin (1890-1947), est un psychologue américain, qui a élaboré le concept de dynamique de groupe dans les années 1940, et s’est concentré sur les différents types de leadership : 

Le leadership autoritaire  

Il ne se lie pas au groupe, il se contente de formuler des ordres pour diriger les activités. Il reste ainsi distant des collaborateurs, et ses directives ne peuvent être discutées. Avec ce type de leadership, la production est élevée, mais les relations entre les membres d’une équipe et leur manager ne sont pas basées sur la confiance et peuvent devenir conflictuelles. 

Le leadership du laisser-faire 

Il se désintéresse de la vie de l’équipe ce qui fait que les membres sont constamment en recherche d’informations, de directives pour effectuer leur mission. Ici, la productivité est faible, car le manager ne favorise pas la collaboration, ce qui nuit à la motivation du groupe.

Le leadership démocratique  

Il motive chaque membre du groupe à participer aux prises de décisions, à être force de proposition, à exprimer son point de vue. Ce type de leadership permet l’institution de relations bienveillantes où chacun respecte l’opinion de l’autre. La collaboration entre les membres est ainsi plus importante, car chacun peut interagir avec l’autre et sentir qu’il a toute sa place. Les décisions ne sont pas imposées comme dans le schéma autoritaire.

Bien entendu, Kurt Lewin défend le leadership démocratique puisque la productivité est tout aussi positive que pour le leadership autoritaire, la qualité étant même supérieure. De plus, les équipes sont motivées et valorisées. La qualité des liens qui se nouent au sein des équipes permet aux membres d’effectuer la continuité de leurs missions même en l’absence du manager.

Grâce à des analyses de cas, Kurt Lewin s’est rendu compte que les individus acceptent mieux une opinion ou une attitude s’ils ont pu en discuter entre eux, même s’ils ont dû confronter leurs points de vue. Il a ainsi pu démontrer que les résultats d’une équipe qui peut travailler en autonomie sont plus positifs que ceux d’un groupe qui travaille avec la méthode taylorienne, à savoir avec un intérêt uniquement économique. 

La théorie de l’acteur stratégique  

Michel Crozier (sociologue français) et Erhard Friedberg (sociologue autrichien) ont élaboré cette théorie en 1977 pour mieux comprendre comment les organisations fonctionnent. Ils étudient les relations de pouvoir entre les acteurs et les conséquences de leurs différentes stratégies dans les organisations. Ils montrent ainsi que l’organisation du travail est traversée par des rapports complexes basés sur des rapports de force et les différentes stratégies des membres. C’est pourquoi l’entreprise ne peut entièrement contrôler le comportement des acteurs, car il existe des zones d’incertitude. Celles-ci font référence à tout ce qui peut entraver l’atteinte des objectifs d’une organisation (pannes techniques, conflits d’intérêts, par exemple). Elles peuvent également résulter d’attitudes imprévisibles des acteurs, ce qui fragilise le pouvoir de la personne qui souhaite faire appliquer des décisions. En effet, dans chaque organisation, les acteurs ont une certaine marge de liberté, donc de pouvoir. Ils cherchent à conserver cette marge de manœuvre pour être le moins possible dépendants des autres et satisfaire leurs intérêts. Étant donné que l’incertitude règne au sein de toute entreprise, le dirigeant ne peut jamais tout maîtriser.

C’est pourquoi la décision finale peut paraître incohérente même si elle résulte de plusieurs choix individuels qui, de leur côté, sont bien rationnels.

Les différents modes de management selon Rensis Likert  

C’est le psychologue américain Rensis Likert (1903-1981) qui a dégagé 4 grands modes de management : 

Le management directif   

Également nommé management autoritaire, ici il n’est nullement question de bien-être au travail puisque le manager se contente de donner des consignes strictes aux employés sans que ces derniers ne puissent formuler la moindre remarque ou question. Ce sont uniquement les résultats qui comptent, c’est pourquoi le manager surveille de près l’efficacité de chaque employé qui n’a pas la possibilité de prendre des initiatives. Le relationnel n’a pas sa place dans ce type de management vertical, c’est pourquoi cela peut générer de l’anxiété et de la démotivation chez les personnes managées. Toutefois, ce type de management est efficace dans les situations d’urgence ou si les salariés sont peu expérimentés.

Le management persuasif  

L’aspect relationnel est plus présent avec ce type de management. Même si l’objectif reste l’atteinte des résultats fixés, le manager souhaite convaincre, fédérer son équipe autour de consignes précises, et ne cherche pas automatiquement à imposer des décisions. Il vérifie également que chacun a bien compris ce qui est demandé. Même si ce type de management favorise la cohésion d’équipe, il laisse peu de marge de liberté aux employés car le manager garde la maîtrise des décisions et ne délègue aucune responsabilité.

Le management participatif 

C’est le mode de management en vogue puisque l’aspect relationnel est prioritaire. Les salariés sont mêlés aux prises de décisions. Il s’agit donc d’un management horizontal, car le manager demande l’avis de chacun pour répondre aux diverses problématiques de l’entreprise. Le management participatif permet aux salariés de donner du sens à leurs missions et favorise la bonne ambiance au travail. Le manager doit toutefois veiller à ce que le fonctionnement de l’entreprise soit suffisamment structuré pour que cela fonctionne. Certains salariés peuvent aussi ressentir le besoin d’être plus cadrés.

Le management délégatif ou consultatif  

Avec ce type de management, les salariés disposent d’une large autonomie et de grandes responsabilités. Le manager n’hésite pas à déléguer certaines missions tout en restant à l’écoute des salariés si ces derniers ont besoin d’aide. Il privilégie le laisser-faire en accordant sa confiance à ses collaborateurs. Même si ce mode de management a le gros atout de valoriser et fortement responsabiliser les gens qui travaillent dans l’entreprise, certains peuvent avoir du mal à supporter le stress lié à ces obligations, surtout s’ils manquent d’expérience. 

Le coordonnateur et le management transversal 

L’originalité du management transversal est de faire travailler des salariés ensemble pour partager leurs compétences, alors qu’ils ne le faisaient pas d’ordinaire. Chacun partage provisoirement son savoir-faire pour atteindre un objectif commun. Dans le management transversal, il n’y a plus de lien hiérarchique entre les salariés.

Une tierce personne, appelée le manager transversal, a pour fonction d’assurer la coordination entre les différentes personnes engagées dans ce travail commun. Il est le responsable du projet puisqu’il doit veiller à ce que la communication, la production et le rendu répondent aux attentes. 

Le management transversal peut être mis en place lorsqu’une entreprise fait face à des obstacles et qu’il est nécessaire de trouver rapidement une solution pour régler ces problématiques. L’entreprise fait alors temporairement appel aux personnes disposant des compétences nécessaires pour solutionner les problèmes. Grâce au management transversal, les difficultés peuvent être résolues plus rapidement du fait des compétences pluridisciplinaires de chacun.

L’entreprise peut également recourir au management transversal pour réaliser une mission ponctuelle dont la durée est définie, mais il ne s’agit pas d’une situation d’urgence.

Enfin, le management transversal peut être utilisé de façon répétitive, il est alors intégré dans les orientations stratégiques de l’entreprise.

Pour réussir son management transversal, le manager doit adopter les bonnes attitudes : 

• il est nécessaire qu’il rejoigne la vision du monde de l’autre : il est important que le manager transversal se mette à la place des collaborateurs sélectionnés pour atteindre ce but commun. Il doit donc accorder une grande importance à l’aspect relationnel pour prendre en compte les différents points de vue ainsi que les difficultés que chacun est susceptible de rencontrer. La bienveillance et l’écoute active font partie des qualités nécessaires chez tout manager transversal ;
• il doit montrer sa reconnaissance pour motiver ses collaborateurs, mettre en valeur le travail effectué par chacun, favoriser la cohésion d’équipe et l’entraide ;
• il doit obtenir l’adhésion des collaborateurs et savoir gérer les éventuelles relations conflictuelles ;
• Le travail du manager est également d’expliquer aux salariés les bénéfices personnels qu’ils vont retirer de ce travail en commun (monter en compétences, par exemple) ;
• Il doit s’assurer que chacun reçoit les informations nécessaires à la réussite du projet (clarification des objectifs, méthode de travail mise en place, premiers résultats obtenus…).

Dans le management transversal, une relation tripartite s’instaure entre le manager hiérarchique du collaborateur, le manager transversal, et le collaborateur. Il peut donc être compliqué pour le salarié d’avoir deux managers si les relations entre ces derniers sont complexes et que des conflits s’installent. 

Le coordonnateur et le concept d’équipe  

Quelques définitions  

Selon le psychosociologue et psychopédagogue Roger Mucchielli (1919-1981), la notion d’équipe fait référence à « un petit groupe coopératif, motivé pour une tâche commune, solidaire, caractérisé par la cohésion et l’esprit d’équipe. »

Chaque membre d’une équipe s’identifie à son groupe. Pour Roger Mucchielli : «  L’identification au groupe, c’est sentir le groupe comme le sien, les réalisations du groupe comme les siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L’identification n’est pas soumission, dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d’acquisition de prestige, et par là valorisante. »

Il faut avoir conscience que l’équipe est vulnérable parce qu’une seule personne est susceptible d’en rompre l’équilibre tout comme un seul de ses membres peut la tirer vers le haut de par sa capacité à motiver et créer une atmosphère apaisante.

Selon Roger Mucchielli : « Le travail en équipe n’est pas inné. C’est une compétence qui s’apprend, se travaille. L’efficacité d’une équipe n’est pas seulement affaire de cohésion et d’organisation. Elle s’appuie sur des règles, une dynamique, qui doivent être maîtrisées pour conduire à la réussite de l’équipe. »

Il montre ainsi que travailler en équipe peut être compliqué surtout quand la nature de la mission est source de tensions. La réussite du travail en équipe est fonction de la détermination des membres à coopérer au travail collectif et à s’investir dans la cohésion de cette équipe. Selon lui, « l’hétérogénéité des compétences est facteur de richesse des échanges, de créativité du groupe, et d’une division efficace des rôles ». Pour que le travail en équipe soit efficace, Roger Mucchielli énonce plusieurs conditions, notamment : 

• Les personnes doivent communiquer facilement, en adoptant une posture de non-jugement ;
• Chacun exprime son ressenti, son point de vue ;
• Les membres s’entraident en cas de difficultés ;
• Chacun doit connaître ses compétences et ses limites ;
• Suite à l’élaboration en commun des objectifs, une division du travail est mise en place ;
• Chaque membre doit pouvoir partager ses atouts.

Comment appliquer la pyramide de Maslow au management d’équipe ?

Le psychologue américain humaniste Abraham Maslow a établi une pyramide des besoins sur 5 niveaux, les plus fondamentaux se trouvant à la base de cette pyramide. L’individu doit avoir satisfait les besoins du niveau où il se trouve pour pouvoir accéder au niveau supérieur.

Les besoins physiologiques se situent tout en bas de la pyramide car ils sont vitaux. S’ils ne sont pas satisfaits, l’individu ne peut pas passer au niveau supérieur (respirer, dormir, manger, etc.).

Lorsque ses besoins physiologiques sont comblés, l’individu ressent un besoin de sécurité (sécurité affective, économique, sécurité concernant la santé, etc.).

Les besoins d’appartenance se situent au troisième niveau et concernent les liens affectifs. L’individu a besoin de faire partie d’un groupe social pour se sentir exister (avoir des amis, se marier, etc.).

Les besoins de reconnaissance permettent de construire l’estime de soi (se respecter soi et les autres).

Les besoins de réalisation personnelle permettent à l’individu de s’accomplir en mettant en place des projets (professionnels, personnels, sportifs, etc.).

 

Source : https://kitoutils.com/

La pyramide de Maslow peut être utilisée en management. 

Pour manager une équipe de travail de façon pertinente, il est important de prendre en compte les besoins et motivations de chacun des collaborateurs. La coopération sera alors plus efficace. Ces besoins sont différents en fonction des personnes, et peuvent évoluer.

Le manager doit dans un premier temps comprendre quels sont les besoins satisfaits et non satisfaits des collaborateurs pour voir quelles mesures prendre pour qu’ils s’épanouissent et aient envie de s’investir dans leur travail. Il doit ajuster son management en fonction des besoins des personnes. Comme ceux-ci sont distincts selon les collaborateurs, il peut leur proposer des objectifs plus adaptés. Cela assure au collaborateur une qualité de vie au travail tandis que pour le manager, c’est l’assurance d’une productivité importante. 

La boussole du coordonnateur : le travail réel  

Lorsqu’une structure fait appel à un coordonnateur, cela implique un changement organisationnel, mais cela a également une incidence sur le travail et la chaîne hiérarchique.

Le coordonnateur est chargé de coordonner le travail réel. En effet, il y a d’un côté ce que l’on appelle le travail prescrit, c’est-à-dire ce qui est attendu du collaborateur, et qui figure dans des directives, fiches de poste, etc., et le travail réel, à savoir les actions réellement effectuées par le collaborateur pour réaliser l’activité demandée.

Le salarié doit constamment chercher à trouver un équilibre entre ce qui lui est demandé, et ce qu’il peut réellement faire au vu des obstacles (problèmes de matériel, pannes techniques, etc.) qu’il peut rencontrer pour réaliser l’activité. Yves Clot, professeur de psychologie du travail, indique que travailler, c’est réussir à s’adapter et à gérer l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.

En effet, ce qui pèse le plus sur les salariés n’est pas tant le travail à effectuer que le travail qu’ils aimeraient pouvoir faire, mais que des contraintes viennent perturber (travail empêché). C’est une frustration pour la personne puisque ce n’est pas que l’aspect économique qui est important pour elle, mais aussi la satisfaction qu’elle retire d’un travail bien fait.

C’est pourquoi le coordonnateur doit analyser le travail réel et prendre en compte les obstacles auxquels le salarié doit faire face. Cette différence entre travail prescrit et travail réel permet de mettre en avant les complications que doivent gérer les salariés, et de déterminer les nouvelles actions possibles pour optimiser la réalisation de l’activité.

En effet, selon le psychologue clinicien et psychanalyste Christian Gauffer, « les coordonnateurs coordonnent l’activité des travailleurs sociaux, c’est-à-dire le travail réel, et si celui-ci se différencie, voire s’oppose au travail prescrit, cela signifie que la coordination n’est possible qu’avec la participation active, suffisante et volontaire de ceux qui réalisent l’activité. »

Pour lui, le coordonnateur doit donc mettre en place un espace de réflexion et de collaboration pour que se crée une dimension collective du travail et que l’action menée par chacun ait du sens.

Comment faciliter la réalisation du travail réel ?

Pour éviter que les individus perdent leurs repères, aient l’impression que le travail leur échappe, il est important de créer un espace de discussion au sein duquel les collaborateurs sont au centre du travail. Les objectifs sont les suivants : 

• Écouter l’autre et distinguer les freins qui nuisent à une bonne réalisation du travail ;
• Concevoir les modalités permettant de dépasser ces obstacles qui empêchent la réalisation du travail réel ;
• Faire de la prévention pour que les collaborateurs puissent prendre collectivement soin de leur travail ; 
• Favoriser le débat entre les différents acteurs pour clarifier les missions, les positions de chacun, et partager efficacement les tâches. Car chacun a une vision différente de la charge de travail ;
• Prévoir des moments d’échanges où chacun peut partager son vécu et sa pratique ;
• Privilégier une démarche pluridisciplinaire : car certains professionnels travaillent souvent seuls et n’ont pas l’opportunité d’échanger sur leur travail avec les autres travailleurs sociaux ;
• Agir en commun : pour y parvenir, il faut de la solidarité dans le travail. C’est une condition d’efficacité ;
• Prendre en compte la dimension humaine du travail. Il faut que celui-ci ait du sens pour chaque collaborateur. La mission qui leur est demandée doit être juste et adaptée aux compétences de chacun ;
• La hiérarchie doit comprendre le travail réel de ses collaborateurs pour éviter la perte de sens du travail.

Le coordonnateur a un rôle d’interface entre l’équipe et la hiérarchie  

Le coordonnateur accompagne son équipe afin que les diverses actions mises en œuvre soient cohérentes. Pour pouvoir coordonner le travail réel, il doit donc favoriser les liens de collaboration nécessaires entre les équipes et la hiérarchie afin que le travail avec les usagers soit efficace. L’activité de coordination se situe donc dans le champ de l’interrelation et implique de nombreux interlocuteurs.

Pour ce faire, les objectifs à atteindre doivent être clairs pour le coordonnateur, car il doit pouvoir ensuite les retranscrire tout aussi précisément à son équipe pour une bonne coordination du travail réel.

L’information dans la communication  

Les collaborateurs soulèvent souvent le manque de communication au sein des équipes bien qu’il existe de nombreux outils pour la faciliter.

Les notions d’information et de communication sont distinctes, mais elles sont complémentaires. L’information fait référence au contenu qui est transmis par le message.

La communication concerne l’échange, la relation entre des personnes. Quand un individu communique, il transmet ses pensées, mais aussi ses émotions. C’est pourquoi la communication peut parfois poser problème, car elle nécessite la prise en compte de la personne qui reçoit le message.

Les différents modes de communication  

La communication verbale  

Elle concerne l’ensemble des informations qui sont transmises par la voix ou des signes (langue des signes). La voix, le ton employé, la manière de prononcer, et le choix des mots sont les éléments essentiels de ce type de communication. La communication verbale est indispensable au quotidien, et notamment dans le travail d’équipe. C’est elle qui permet aux personnes de s’écouter, de se comprendre. Si une communication verbale est inefficace, des mésententes peuvent s’installer entre les membres d’un groupe. Par exemple, il peut y avoir un écart entre les attentes de la direction pour une tâche précise, et sa réalisation par les membres d’une équipe.

La communication non verbale  

Cette façon de communiquer avec les autres se fait autrement que par les mots puisqu’elle fait référence au langage corporel. Il peut s’agir : 

• De tics ;
• De gestes et postures ;
• Du regard et autres expressions du corps ;
• De la distance entre les individus qui communiquent ;
• Etc.

La personne peut utiliser la communication non verbale consciemment ou non. Ce type de communication peut permettre de mieux comprendre la portée d’un message et les émotions qui y sont associées. Le langage corporel va clarifier la relation entre des individus, car certains gestes peuvent remplacer des mots. (gestes traduisant l’énervement, par exemple). La communication non verbale peut aussi venir appuyer des mots prononcés, ou enrichir la communication verbale en apportant des renseignements supplémentaires. 

La communication paraverbale 

Elle est un élément de la communication non verbale, et concerne le rythme de la voix (vitesse d’élocution), son intonation, son volume, etc. Cela ne concerne donc pas les mots utilisés par la voix.

Le paraverbal fait aussi référence aux silences et aux pauses. Quand, par exemple, une personne fait une pause dans son discours parce qu’elle hésite, il s’agit de communication paraverbale. Par le silence, un individu peut aussi transmettre un message précis. Le paraverbal permet tout autant d’exprimer ses émotions que les expressions du visage.

Selon le ton de la voix, son débit, etc., cela peut engendrer un état agréable ou incommodant chez l’interlocuteur. Par exemple, le mot merci adressé avec une voix douce ne transmet pas les mêmes émotions qu’un merci prononcé de manière crispée. 

La communication paraverbale est donc un très bon moyen de comprendre l’intention d’un message grâce à l’usage qui est fait de la voix. Elle conforte aussi le sens de la communication verbale.

Le rôle de l’écoute active dans la communication  

« Parler est un besoin, écouter est un art. » Goethe.

C’est le psychologue américain Carl Rogers (1902-1987), qui a développé le concept d’écoute active. Il s’agit de se centrer sur la personne, c’est-à-dire d’écouter avec la plus grande concentration le message qu’elle souhaite transmettre afin de pouvoir en comprendre tous les détails. 

Pour que l’écoute active porte ses fruits, la personne qui écoute doit respecter des conditions : 

Elle doit se rendre totalement disponible 

Elle laisse de côté d’éventuelles pensées qui pourraient venir parasiter la séance. L’objectif est de chercher à comprendre les ressentis de la personne écoutée ainsi que ses besoins tout en évitant de lui donner des conseils, d’interpréter ses propos. En effet, l’écoute active a pour finalité de lui faire prendre conscience qu’elle dispose de ressources propres pour solutionner son problème.

Elle laisse place à l’empathie  

C’est par cette bienveillance que l’écouté est mis en confiance, car il se sent compris.

Elle a une posture de non-jugement 

Elle montre qu’elle a une vision positive de la personne, qu’elle l’accepte telle qu’elle est, et qu’elle va pouvoir aller de l’avant.

Elle accorde de l’importance à la reformulation des propos de la personne écoutée 

En reformulant avec ses propres mots, elle vérifie qu’elle a bien compris le message que son interlocuteur souhaite lui transmettre. Plusieurs types de reformulations existent : 

• la reformulation miroir : la personne qui écoute montre qu’elle essaie de comprendre le message de son interlocuteur en le répétant avec ses propres mots, en explicitant ;
• la reformulation écho : elle se contente de répéter les paroles de son interlocuteur ;
• la reformulation synthèse : elle reprend les évènements significatifs pour montrer qu’elle a compris l’essentiel des propos de la personne écoutée ;
• la reformulation pour clarifier : elle a pour but d’éclaircir certains messages lorsqu’ils sont un peu incohérents. Cela permet de bien interpréter les propos de la personne, de dégager d’éventuels sous-entendus.

Elle utilise le questionnement 

Il est possible de recourir à trois types de questions : 

• les questions ouvertes : elles permettent de demander des explications à l’interlocuteur. Par exemple : « Qu’est-ce qui vous a poussé à tenir de tels propos auprès de votre collègue ? »
• les questions fermées : elles peuvent être un prolongement des questions ouvertes pour éclaircir un propos. Par exemple : « Vous voulez dire que vous n’arriviez plus à supporter l’attitude de votre collègue envers vous ? »
• les questions relais : elles servent à inciter la personne écoutée à continuer à s’exprimer. 

Elle décode les messages non verbaux et paraverbaux  

Nous l’avons vu, la gestuelle, le regard, l’intonation de la voix, etc., sont autant d’éléments à prendre en compte pour mieux comprendre le sens du message et les émotions ressenties par l’interlocuteur .

Elle respecte les périodes de silence 

Celles-ci sont importantes, car elles permettent à la personne écoutée de prendre le temps de la réflexion, de se remémorer des informations qu’elle pourrait oublier de transmettre sans ce moment de calme. 

L’approche systémique de la communication  

Paul Watzlawick (1921-2007), psychologue, psychothérapeute, psychanalyste jungien, et sociologue, a développé la théorie de la communication humaine avec d’autres chercheurs de l’École de Palo Alto. Il s’agit d’une approche novatrice puisqu’elle analyse les effets pragmatiques de la communication, à savoir ses effets sur le comportement des individus.

Cette théorie de la communication humaine repose sur 5 principes que nous retrouvons dans toute interaction : 

• On ne peut pas ne pas communiquer : nous communiquons toujours quelque chose, même quand nous ne faisons rien. Le silence fait également partie de la communication. En effet, même quand nous ne disons rien, nous disons quelque chose. Du silence découle toujours une information ou un message. Par exemple, par un silence, nous pouvons approuver ou rejeter le comportement de quelqu’un. Lors d’une séance de thérapie, un patient qui ne dit rien est toujours porteur de message. Chaque comportement est donc une forme de communication en soi dans le sens où nous ne pouvons pas nous empêcher d’avoir ces attitudes ;
• Il existe deux modes de communication : digital et analogique : le digital concerne la communication verbale, la compréhension se fait par les mots. La communication digitale est donc explicite et structurée. L’analogique fait référence à la communication non verbale, à savoir la gestuelle, les mimiques, le regard, etc. Les psychologues systémiques font particulièrement attention à cet aspect analogique de la communication. La communication analogique n’est pas aussi précise, car elle peut donner lieu à des interprétations différentes. Par exemple, une personne qui pleure dans la rue peut être considérée comme triste par les passants alors qu’il s’agit en fait de larmes de joie. Il est également beaucoup plus facile de mentir avec la communication verbale que l’analogique car nos gestes, par exemple, peuvent trahir nos sentiments. Nous avons besoin de ces deux modes de communication, ceux-ci sont complémentaires. En effet, le digital permet d’obtenir des informations alors que l’analogique permet de cerner les émotions ;
• La communication est soit symétrique, soit complémentaire : ce principe reflète de quelle manière nous interagissons avec les autres, parfois de manière égalitaire, mais aussi parfois en instaurant la différence. 

Une relation symétrique est basée sur l’égalité, elle restreint les différences, c’est-à-dire que tout le monde se situe au même niveau. Chacun a un pouvoir identique dans l’échange. 

Dans une relation complémentaire, nous sommes dans une situation d’inégalité, et les différences sont mises en avant, ce qui permet une complémentarité de la relation (exemple de relation complémentaire : la relation parent/enfant). Une personne occupe une position haute tandis que l’autre occupe la position basse. Dans cette relation complémentaire, il est essentiel que les interlocuteurs admettent cette différence. Prenons un exemple de communication complémentaire négative : lorsqu’un chef de service laisse de côté les formules de politesse comme « bonjour », « merci » ou « s’il vous plaît » auprès de ses collaborateurs, même si ces derniers acceptent la différence, la relation peut être mise à mal. 

• La communication comporte deux aspects : le contenu et la relation : dans la communication, le contenu du message est tout aussi important que l’aspect relationnel. Un message véhicule de l’information, mais entraîne également un certain comportement. Le contenu fait donc référence à ce que nous communiquons verbalement tandis que la relation reflète la manière dont nous transmettons le message (intonation, débit de parole, regard, etc.). C’est cet aspect relationnel qui va influer sur le contenu, car en fonction de notre expression faciale, de notre vitesse d’élocution, etc., le message sera perçu différemment.

En effet, dans toute communication, il n’y a pas que du contenu, car nous communiquons dans le même temps des émotions (satisfaction, mécontentement, etc.). Selon Watzlawick, l’aspect relationnel prend le dessus, car si la relation est négative entre deux personnes, le contenu du message pourra être refusé, méprisé, etc. 

• La nature d’une relation dépend de la ponctuation des séquences de communication entre les partenaires : souvent, nous estimons que l’attitude que nous avons est fonction du comportement de l’autre. Nous sous-estimons donc les conséquences de notre propre comportement. C’est ce type d’attitude qui peut engendrer des relations conflictuelles. Mais en fait, le comportement d’un individu détermine le comportement de l’autre, qui lui-même détermine à nouveau le comportement du premier. C’est pourquoi la communication est un système circulaire d’échanges, car chaque personne participe personnellement à la modération de l’échange.

Lorsque nous disons quelque chose à une autre personne, il existe toujours une intention derrière notre discours. Ces propos vont donc déterminer la réponse de l’autre personne. Mais lorsque cette personne nous renvoie sa réponse, nous allons percevoir également des intentions derrière ses propos, qui seront positives ou négatives. Dans ces cas-là, il est évident que si nous ne prenons pas la peine de faire preuve d’écoute, de reformuler, de prendre du recul, etc., la discussion sera vite écourtée, car il n’y a pas d’issue.

Le coordonnateur et la posture professionnelle    

La notion de posture professionnelle est très usitée chez les professionnels des métiers de l’humain puisque l’aspect relationnel est prédominant. Elle fait référence au comportement, à une manière d’être dans les échanges. Certaines techniques peuvent les y aider.

L’ancrage pour mieux gérer son stress  

L’ancrage, c’est prendre conscience de son corps, c’est se sentir connecté à la terre, et être dans l’instant présent. Quand les individus sont ancrés, ils sont entièrement disponibles pour ce qu’ils font, ils ne sont pas perdus dans leurs pensées. Nous parlons parfois aussi d’enracinement. Cela fait ainsi référence à un arbre qui enfouit ses racines dans la terre pour y récupérer toutes les énergies qui lui permettent de se tenir debout, de se fortifier, et de hisser ses branches dans le ciel.

Il est important de travailler son ancrage pour pouvoir se reconnecter à soi, et avancer sereinement sans se laisser envahir par le mental. Grâce à l’ancrage, il est plus facile de révéler ses qualités personnelles qui sont indispensables à l’épanouissement au travail et à l’atteinte des objectifs professionnels.

Pour trouver cet ancrage et avoir une attitude positive, les professionnels peuvent mettre en place les rituels suivants : 

• Lâcher-prise, prendre du recul, gérer leurs angoisses (en utilisant notamment la respiration abdominale, en se touchant pour vérifier qu’ils sont bien présents, en se visualisant, etc.), pour être plus calmes dans l’instant présent ;
• S’accepter tels qu’ils sont, se sentir à l’aise dans les vêtements qu’ils portent ;
• Être attentifs à leur environnement et en décrypter les codes pour pouvoir s’y adapter plus facilement ;
• Délimiter leurs propres compétences ;
• Développer la confiance en soi pour réussir à concrétiser les projets ;
• Accepter le fait qu’ils puissent avoir besoin de différer leur réponse face à une situation ;
• Faire part de leurs limites.

Trouver un équilibre entre « je », « vous », « nous »  

Pour trouver cet équilibre, il est important de faire preuve de congruence. 

Selon Carl Rogers (psychologue humaniste américain) , la congruence est l’adéquation entre le vécu de l’expérience, sa perception et la façon de communiquer qui en dépend.

C’est donc la faculté pour une personne d’être favorablement en contact avec la complexité des pensées, émotions qui sont en train de se répandre en elle alors que dans le même temps elle s’attache à comprendre les sentiments de l’individu qu’elle accompagne.

Cela signifie qu’elle accepte d’être elle-même. Mais pour qu’il y ait cet équilibre, elle doit avoir un regard positif et une compréhension empathique de l’autre. 

La congruence doit donc permettre à la personne de s’affirmer et d’être alignée avec ce qu’elle est, ce qu’elle fait, et ce qu’elle dit.

La congruence a pour but de garantir des relations authentiques et détendues dans les équipes, car le manager peut ainsi fédérer ses collaborateurs autour de valeurs communes, qui vont apporter du sens à leurs missions. Cela lui permet d’exprimer sa vision des choses de façon positive tout en instaurant un climat de confiance. Il s’adapte, responsabilise, rassure, valorise, et implique les personnes avec lesquelles il travaille.

Apprendre à gérer les situations de tension  

Pour faire face à des situations délicates (relations conflictuelles au sein des équipes, problèmes avec certains usagers, etc.), il existe des méthodes pour apaiser les tensions : 

• Le manager doit considérer les personnes impliquées comme faisant partie d’un système, à savoir que chacun interagit avec l’environnement dans lequel il évolue. Le problème que peut rencontrer une équipe ou une personne est en lien avec leur environnement. Il ne s’agit donc pas d’une difficulté propre à la personne dans la mesure où elle est plongée dans un système d’interactions ;
• Il doit accorder une grande place à la communication en questionnant, en reformulant les propos pour éviter toute interprétation et ainsi être certain d’avoir bien perçu le message. Le manager doit également accepter de rejoindre la vision du monde de l’autre, et de se remettre en question ;
• Il doit faire part au plus vite des difficultés rencontrées, ne pas attendre que la situation s’envenime ;
• Il peut participer à un groupe d’analyse de la pratique, car il s’agit d’un bon moyen de gérer les situations délicates. Les professionnels se retrouvent pour échanger sur leurs difficultés et leurs pratiques afin de trouver collectivement des solutions. L’analyse de la pratique permet de prendre du recul, de partager les compétences pour améliorer le travail d’équipe, et de lutter contre l’épuisement professionnel.

En cas de situation conflictuelle entre deux personnes, le DESC de Bower peut être un outil de médiation intéressant lorsque la discussion est bloquée car chacun reste sur ses positions. Cette méthode permet de préserver la relation. Elle comporte plusieurs étapes : 

• Décrire les faits sans exprimer son opinion : par exemple, « Je constate que je n’ai pas reçu le dossier d’admission de madame X alors que nous avions convenu qu’il me serait possible d’en prendre connaissance avant notre réunion d’aujourd’hui. »
• Exprimer son ressenti personnel face à cette situation en utilisant le « je », car le « tu » paraît beaucoup plus accusateur et ne fait qu’aggraver la situation : « Je suis embêté, car je n’ai pas pu prendre connaissance de la situation de madame X pour la réunion d’aujourd’hui. »
• Suggérer, mais aussi faire suggérer des pistes positives en impliquant son interlocuteur : « Comment penses-tu qu’il soit possible de faire pour que je puisse consulter le dossier rapidement ? » Si la solution lui est imposée, l’interlocuteur se sent obligé alors que si c’est lui qui la trouve, il se sent plus concerné ;
• Conclure positivement en mettant en valeur les solutions trouvées ainsi que les conséquences pour chacun : il faut alors trouver des compromis : « Nous sommes d’accord sur le fait que…»

Être une personne ressource et repère pour l’équipe 

Le manager facilite le travail des collaborateurs, c’est pourquoi il constitue à la fois un repère et une ressource : 

• Il favorise la réflexion sur les valeurs communes ;
• Il veille à assurer le bien-être de chacun en cherchant les façons d’aider un collaborateur à atteindre son objectif (via l’équipe ) ;
• Il identifie les forces au lieu de mettre l’accent sur les faiblesses dans le souci de valoriser l’autre ;
• Il renforce les liens pour que les collaborateurs réfléchissent ensemble sur la manière d’atteindre les objectifs ou de solutionner des problèmes.

La formation Accompagnement « prise de poste coordonnateur », un outil pour lever les appréhensions  

Cette formation a pour but d’apporter des connaissances et des outils aux coordonnateurs afin de renforcer la reconnaissance de leur rôle dans l’institution.

Le stagiaire acquiert des compétences solides sur les spécificités du management transversal, ainsi que sur la posture professionnelle à adopter pour faciliter la communication avec les autres et éviter les relations conflictuelles. 

En créant cette formation, Epsilon Melia a souhaité proposer des mises en situation suite à la partie théorique afin qu’un travail puisse être mené à partir de problématiques concrètes rencontrées par les participants. L’objectif est ainsi d’aider le coordonnateur à élaborer son type de management en fonction de l’environnement dans lequel il évolue et de ses contraintes. C’est en expérimentant les méthodes étudiées en formation que le coordonnateur augmente ses chances de réussir au mieux sa prise de poste.